Другие журналы

научное издание МГТУ им. Н.Э. Баумана

НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ

Издатель ФГБОУ ВПО "МГТУ им. Н.Э. Баумана". Эл № ФС 77 - 48211.  ISSN 1994-0408

Глобально-ориентированные изменения в современных стратегиях высокотехнологичных фирм

#10 октябрь 2006

Новые тенденции в стратегиях транснациональных фирм в сфере высоких технологий

УДК 338.2:334.7  

 

И.Н. Омельченко, доктор технических наук, профессор

О.В. Кленовская (МГТУ им. Н.Э.Баумана)

 

 

Настоящая статья развивает некоторые положения работы [1], которая содержит критический обзор классических моделей корпоративных стратегий. Как было отмечено в [1], концепции стратегического менеджмента позиционируются как теории нормативного плана, а позитивная составляющая обычно ограничивается эпизодическими примерами конкретных действий фирм. Развитие теорий стратегического менеджмента происходит итеративно: фирмы следуют (или не следуют) теории того или иного «гуру» от менеджмента, а «гуру» развивают свои теории, наблюдая реальную деятельность фирм. Таким образом, смена теоретических подходов отражает изменения, происходящие как в среде обитания фирм, так и в поведении этих последних.

В первой части статьи будут рассмотрены новейшие (по сравнению с классическими) теории стратегического менеджмента. Эти концепции, как и модели, описанные в [1], не создают единой системы описания стратегии фирмы и не имеют общей парадигмы, однако в направлении развития этих теорий выявляется инвариантный вектор. Он, на наш взгляд, состоит в том, что фирмы в настоящее время рассматриваются как субъект, более активный по отношению к среде, то есть в меньшей степени применяющийся к среде, а в большей степени изменяющий ее. Решающим фактором последних десятилетий, повлиявшим на  характер деятельности фирм, является глобализация как рынков, так и производства.

Во второй части стать этот концептуальный поворот рассмотрен на уровне взаимодействия фирмы со средой, прежде всего внешней. Мы проанализируем факторы внешней среды, традиционно считавшиеся по преимуществу экзогенными в моделях стратегий, и покажем, что в современном стратегическом поле такие факторы становятся доступными для более непосредственного влияния.

В третьей части приведены примеры механизмов реализации проактивной по отношению к рыночной среде стратегии.

 

1. Концепции стратегического менеджмента

Развитие прикладных областей знания, каковой является стратегический менеджмент, отличается от развития фундаментальных наук тем, что в первом случае меняется сама предметная область. Применительно к теориям о стратегиях вряд ли можно говорить о периодах «нормальной науки» и «научных революций», по Куну. Накопление новых фактов и фальсификация прежних теорий также имеют место, но при этом новые факты не просто обнаруживаются, но действительно возникают вследствие изменения самой предметной области.

 1990-е годы ознаменованы появлением ряда новых концепций, причем если  популярность некоторых оказалась преходящей, то другие оставили весьма глубокий след  Главной движущей силой концептуального развития были потребности практики, не находящие удовлетворения не только ввиду несовершенства теорий, но и по причине изменения бизнес-реальности. Среди факторов, коренным образом меняющих эту реальность, в первую очередь обычно упоминают (под разными наименованиями) два взаимосвязанных феномена: переход к постиндустриальному обществу и глобализацию. Если новые теории, несмотря на всю их разнородность, мотивированы изменениями предметной области, то в них должен присутствовать некоторый общий знаменатель.

Авторы [2], подводя итоги эволюции подходов в стратегическом менеджменте, указывают на две дискуссии между группами теорий: «предписывающие VS. эмержентные стратегии» и «конкурентное позиционирование VS. стержневые компетенции». Предписывающая стратегия жестко диктует запланированную последовательность действий, а эмержентность (спонтанность) предполагает способность стратегии гибко реагировать в процессе реализации на изменяющиеся внешние условия, Конкурентное позиционирование концентрирует внимание на позиции фирмы в отрасли (подход «извне вовнутрь»), тогда как стержневые компетенции сосредоточены в данной компании и могут быть усилены на ряде рынков (подход «изнутри вовне»)  [2].

Первые подходы в этих двух дихотомиях, свойственные более новым теориям, не отменяют вторые, но могут синтезироваться с ними или применяться в отличных относительно вторых условиях. Однако характерно, что эмержентность и ориентация на стержневые компетенции требуют более активного поведения фирмы по отношению к внешней среде. Авторы [2], намечая перспективы науки о стратегическом менеджменте, называют в качестве одного из важных направлений изучение соотношения сотрудничества и конкуренции в отрасли. Сотрудничество с конкурентами – это изменение конкурентной среды взамен применения к ней.

Более определенно эту новую тенденцию современных теорий формулирует В.С.Катькало [3]:

«Исходные концепции стратегического управления были реактивными (курсив авторов), поскольку видели смысл стратегий в оптимальной состыковке фирмы с ее специфической внешней средой…. В современной теории стратегического управления концепция стратегий стала проактивной, поскольку сегодня от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей, являющихся основой ее конкурентных преимуществ» [3].

В качестве примеров рассмотрим с этой точки зрения основные положения некоторых теорий.

 

1.1. Стратегически переломные моменты Эндрю Гроува.

Э.Гроув, председатель совета директоров корпорации «Intel», а также исследователь и преподаватель теории менеджмента, опирается в своих теоретических описаниях на концептуальный аппарат М.Портера, но дополняет теорию одного из влиятельнейших теоретиков стратегического менеджмента важнейшим понятием «стратегически переломных моментов» (Strategic Inflection Points) [4]. Автор вводит это понятие как математическую метафору, проводя аналогию с точкой перегиба функции, то есть точкой, в которой вторая производная меняет знак.

По Гроуву, в развитии индустрии тоже возникают такие точки перегиба, «когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым»  [4]. Эти точки трудно уловить даже задним числом, и для их опознания автор предлагает образное представление о «десятикратном изменении» любой из портеровских конкурентных сил (Гроув доводит их число до шести). Обнаружение стратегически переломного момента носит характер инсайта, но только своевременное изменение стратегии в этот момент может обеспечить успех компании.

В своем описании стратегически переломных моментов Гроув обобщил опыт не только Intel, но и других успешных компаний. Например, телекоммуникационная корпорация Nokia «оседлала» стратегически переломный момент в своей отрасли в конце 1980-х годов. Заметим, что позже руководитель  Nokia   Йорма Оллила, описывая свои стратегические принципы, ссылался на Гроува и использовал его терминологию [5], то есть концептуализировал свою практическую деятельность на базе «теории точек перегиба».

Важно отметить, что опора фирменной стратегии на стратегически переломные моменты предполагает не просто своевременную «подстройку» к динамичной среде, но изменение самой среды. Использовать стратегически переломный момент – значит активно включиться в процесс изменения внешней среды. Именно поэтому Nokia определила свою стратегию как «market making» - создание рынка.

 

1.2.  «Конкуренция за будущее» Г.Хамела и К.К.Прохалада.

Эти исследователи попытались выяснить причины успеха компаний-лидеров, имевших меньше ресурсов по сравнению с конкурентами. Путем к такому успеху, по их мнению, является сосредоточенность на ключевых компетенциях фирмы и развитие базовой функциональности продукта. Пафос концепции в том, что в современных динамичных условиях для успеха компании недостаточно удачно применяться к настоящему или даже готовиться к будущему – необходимо создавать это будущее. Такие компании «сумели придумать товары, услуги и целые отрасли, которые в действительности еще не существовали, а затем дали им жизнь» [6].

Таким образом, концепция «конкуренции за будущее» также предполагает market making (Г.Хамел и К.К.Прохалад использовали сходный термин «market operating system»): проактивное поведение предприятий по отношению к внешней среде, в данном случае – к целой отрасли.

 

1.3. Коэволюция  (Дж.Ф.Мур) и ко-конкуренция  (А.М. Бранденбургер 
и Б.Дж. Нейлбафф)

Эти два подхода объединяет идея сотрудничества между агентами бизнес-среды, получившая широкое распространение во второй половине прошлого десятилетия.

Дж.Ф.Мур в книге «Конец конкуренции» [7] проводит аналогию между средой бизнеса и экологической средой, которая эволюционирует на основе как конкуренции, так и сотрудничества. Он предлагает рассматривать фирму  как элемент экосистемы, в которой ее интересы связаны с интересами всех других звеньев этой системы. «Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии» [7 по 8]. Развертывание и рост предпринимательской экосистемы, сочетающие конкуренцию и эволюцию, Дж. Ф. Мур назвал “коэволюцией”.

Концепция  А.М. Бранденбургера и Б.Дж. Нейлбаффа также основана на идее сотрудничества, при этом они используют концептуальный аппарат теории игр. Для собственного представления о бизнесе авторы [9] используют новый термин «co-opetion» (приблизительно: со-конкуренция). Представляя бизнес как игру, нельзя его считать только игрой с нулевой суммой: далеко не всегда выигрыш одного происходит за счет проигрыша другого. Из этого следует, что стратегия должна сочетать конкуренцию и сотрудничество, то есть представлять собой соконкуренцию.

Любое сотрудничество уже есть некоторое влияние на среду, но авторы [9] идут дальше. Используя теорию игр, они разрабатывают способы изменения самой игры в бизнесе: через изменение состава игроков, правил, добавленной стоимости и т. д. [9 по 8]. Таким образом, мы имеем еще один яркий пример концепции, подвигающей фирмы на проактивную позицию по отношению к внешней среде.

Наш выбор концептуальных подходов может показаться тенденциозным, но ведь мы и иллюстрируем тенденцию. Впрочем, репрезентативность этой выборки подтверждается тем, что четыре из пяти приведенных теорий (кроме Гроува) составляют большую часть раздела о современных теориях стратегического менеджмента в работе [8], авторы которой включают соответствующих исследователей в список современных «гуру».

В следующем разделе перейдем на более конкретный уровень, рассмотрев возможности реализации проактивной позиции глобализированных компаний в терминах внешней среды организации.

 

2. Влияние на внешнюю среду.

Одним из обязательных элементов описания системы маркетинга является определение маркетинговой среды.

Согласно Д.Джобберу, «маркетинговую среду компании составляют субъекты и факторы, которые влияют на способность компании эффективно работать в сфере предоставления товаров и услуг своим клиентам [10]. Эти факторы Д.Джоббер разделяет на микросреду, которую образуют субъекты, тесно связанные с компанией и оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы компании, и макросреду, представленную более глобальными факторами, воздействующими не только на компанию, но и на других субъектов микросреды. Эти последние «определяют характер благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания, более того, все эти факторы в значительной степени неуправляемы» [10]. Субъекты и сгруппированные в общие категории факторы маркетинговой среды показаны на Рис.1.

Рис. 1. Маркетинговая среда [10]

 

Далее, чтобы сохранить в общей схеме противопоставление внутренней и внешней среды, мы будем употреблять термины  «ближняя внешняя среда» и «дальняя внешняя среда» вместо «микро»- и «макросреда» соответственно.

Для построения моделей стратегического управления существенно разделение факторов на эндогенные и экзогенные, что отражается в моделях  как выбор, соответственно, управляемых и независимых параметров. Факторы внешней среды обычно относят к экзогенным, а внутренней – к эндогенным. Это традиционная точка зрения, ставшая общим местом в теориях стратегического менеджмента: внутренними факторами фирма управляет, а внешние принимает как данность.

«Возможности обратного воздействия субъекта менеджмента, организации на элементы макросреды (в нашей терминологии – дальней внешней среды. – авт.) опосредованы и существенно ограничены. В отношении микросреды (ближней внешней среды. – авт.) возможны определенные действия, сглаживающие негативные и усиливающие позитивные влияния или позволяющие их избежать или переменить путем соответствующего стратегического выбора…» [11]. Аналогичную точку зрения демонстрирует приведенное выше замечание Д.Джоббера относительно неуправляемости факторов макросреды.

Однако наблюдения за стратегическим поведением глобальных компаний заставляют пересмотреть тезис о практической недоступности факторов дальней внешней среды для управляющих воздействий. Разумеется, эти факторы невозможно сделать эндогенными, но можно сделать частично управляемыми. Такое явление мы предлагаем назвать «интериоризацией внешних факторов», по аналогии с термином «интериоризация внешних эффектов», используемым в институциональной экономике. Общее значение понятия «интериоризация» (от англ. interior - внутренний) – превращение внешнего во внутреннее. Способность фирмы активно влиять на факторы внешней среды и делать их частично управляемыми параметрами мы и будем называть далее интериоризацией.

Рассмотрим элементы дальней внешней среды с точки зрения возможности для глобальных компаний интериоризации соответствующих факторов.

 

2.1. Дальняя внешняя среда

Государство.  Принимающие государства заинтересованы в деятельности компаний на их территории: компании создают рабочие места, способствуют техническому прогрессу, повышают уровень квалификации местного населения. Правительства, осознающие эти выгоды, способны идти навстречу компаниям, создавая им благоприятный деловой климат. «Вместо противостояния при распределении общественного богатства обе стороны имеют сильные мотивы для партнерских отношений, которые в первую очередь и создают это богатство. Улучшение инвестиционных условий (снижение налогов, льготы, иногда даже предпочтительный доступ к капиталу и гарантии эксклюзивных рыночных прав) служат показателем изменений в позиции правительств». [12]

Органы местного самоуправления.  Сказанное выше относительно государства справедливо (с поправкой на масштаб) и по отношению к муниципальному уровню. Более того: как раз благодаря малому муниципальному масштабу, на этом уровне еще легче достичь взаимовыгодных соглашений, например, при организации строительства или продаже муниципальной земли для производственных нужд. Заметим, что речь идет о легальных схемах взаимодействия, поскольку вопросы теневой экономики в данной работе не рассматриваются.

Экономико-политическая среда в целом.   Этот аморфный и всеобъемлющий компонент внешней среды является, в известной мере, производным от действий правительства и местных властей. Хотя он и не поддается прямому воздействию, благодаря влиянию на первые два субъекта в нашем списке экономика политическая среда может заметно изменяться в результате присутствия крупной ТНК в небольшой развивающейся стране.

Природная среда.   Здесь не должно идти речи о приспособлении природной среды к интересам компаний, напротив: о ее защите от отрицательных внешних эффектов производственной деятельности. При этом крупная компания, способная потратиться на экологически ориентированное оборудование и организацию производства, тем самым частично снимает ограничения природной среды.

Общество в целом (социум).   Проблема воздействия глобальных компаний на социум является очень болезненной для отдельных идеологических течений и целых стран. Оставляя в стороне этический аспект этой проблемы, находящийся за рамками нашей работы, заметим, что сама острота этой проблемы свидетельствует о реальном влиянии компаний на эту сторону внешней среды. Компании, приходящие в принимающую страну, приносят новые потребительские стандарты, влияют на стиль жизни, способны поднять уровень образования. Все это может быть спонтанным последствием присутствия компании, но может стать и направленным воздействием и частью стратегической программы.

Информационно-идеологическая среда. Как и в предыдущих случаях, всю среду изменить невозможно, но и этот фактор поддается интериоризации. Фирмы, по меньшей мере, проводят рекламные кампании, по большей – организуют средства массовой информации или вступают в долевое участие в существующих СМИ. Кроме того, новые идеологические стандарты привносятся через трудовые коллективы созданных предприятий.

 

2.2. Ближняя внешняя среда

Поставщики. Глобализированные корпорации имеют огромные объемы выпуска конечного продукта, но, как правило, основные производственные функции, реализуемые непосредственно самими фирмами, состоят в разработке проекта нового продукта, его сборке из комплектующих, произведенных сторонними организациями, и дистрибуции. Ключевое звено производственной цепочки – изготовление компонентов, из которых состоит конечный продукт – реализуется на стороне. С точки зрения фирмы это более экономически эффективно, так как в данном случае рыночные механизмы позволят скорее минимизировать цены комплектующих, чем попытка добиться этого административным путем, создавая вспомогательные производства в рамках основного предприятия. Например, уже упоминавшаяся компания Nokia в 1999 году имела около 15000 субпоставщиков только в Финляндии, где количество ее собственных работников равнялось 21000.

Зачастую крупная компания является доминирующим (если не  единственным) покупателем у небольшой фирмы-поставщика компонентов и взращивает поставщиков посредством закупок, заставляет их фокусироваться на стоимости и снижении затрат. В высокотехнологичных сферах, как правило, производство компонентов осуществляется по конкретному заказу – то есть производитель конечного продукта либо сам полностью разрабатывает каждый из узлов, и изготовление ведется по его чертежам, либо представляет своему поставщику перечень требуемых параметров (включая цену), которыми должен обладать компонент, отдавая разработку на откуп партнеру.

Таким образом, как отмечено авторами  [13], возникают ситуации, когда отрасли (в основном связанные с высокими технологиями) состоят из сотен и тысяч мелких игроков-производителей компонентов и единиц доминирующих фирм, выпускающих конечный продукт [13]. При этом чем более поставщик зависим от своего главного клиента, тем более снижается его рыночная власть и тем выше его риск. Если поставщик не выдерживает ценовой конкуренции, поскольку не в состоянии снизить затраты и повысить собственную эффективность, то он просто самоуничтожается в связи с отсутствием прибыли, как это произошло, например, в конце 1990-х со шведским производителем антенн к сотовым телефоном фирмой Allgon [5].

Потребители. Для максимизации прибыли фирма прежде всего попытается воздействовать на эластичность спроса по отношению к цене, используя неценовые механизмы конкуренции. Как отмечено в [13], еще Д.К. Гэлбрейт в известном труде «Общество изобилия» (1958) доказал оригинальным образом, что реклама – в самом широком восприятии – предоставляет мощный инструмент для создания и поддержания желаний потребителей путем создания психологической  или даже физиологической зависимости. В частности, он приводит пример воздействия рекламы сигарет на детей. Обобщая свои рассуждения, Д.К. Гэлбрейт  утверждает, что реклама характеризует силу корпораций и, в свою очередь, поддерживает и увеличивает ее.

 

Общим знаменателем для всех этих действий по интериоризации факторов внешней среды является кооперация: сотрудничество с субъектами, ответственными за эти факторы. Иными словами, глобальные компании, пытающиеся направленно влиять на изначально экзогенные факторы, действуют в духе концепции стратегического менеджмента Джеймса Ф. Мура (см. [8]), в соответствии с которой рынок следует рассматривать не как враждебную среду и поле для конкуренции «в лоб», но как «экосистему», которой можно грамотно управлять. Такой подход представляется характерным для стратегического менеджмента современных глобальных компаний.

 

2.3. Примеры изменяемых параметров

На какие же экзогенные параметры, задаваемые субъектами внешней среды, воздействуют фирмы в процессе интериоризации, то есть превращения их в эндогеные?

Затраты на производство. Затраты на производство, которые в конечном итоге определяют себестоимость продукта, традиционно являются экзогенным фактором. В обычных условиях данный параметр задается такими субъектами внешней среды, как рынки всех видов ресурсов (материалов, энергоносителей, труда и т.д.), необходимых для производства товара  и государством, которое устанавливает входящие в себестоимость налоги. Но как мы отметили выше, ТНК обладают властью как над поставщиками, диктуя им цены, по которым они согласны закупать комплектующие, так и над государствами, которые снижают для них налоги, предоставляя благоприятный климат для инвестиций.

Кроме того, большинство ТНК могут регулировать величину затрат на оплату труда в единице продукции,  размещая производство в странах с более дешевой рабочей силой. Это имеет смысл для нематериалоемких отраслей (когда комплектующие можно привезти, а готовые изделия увезти и транспортная составляющая невелика), капиталоемких , наукоемких (где самые дорогие ресурсы перемещаются сравнительно легко: персонал можно обучить на месте, получив квалифицированных и в то же время дешевых работников).

Еще один путь снижения затрат – разделение их с конкурентами или поставщиками путем образования альянсов. Особенно часто по данному пути следуют компании с большой долей постоянных затрат на НИОКР.

Спрос. В обычной монополистической конкуренции спрос каждой из фирм, строго говоря, не является экзогенным фактором, на него можно воздействовать, рекламируя товар. Но таким образом можно добиться лишь перераспределения спроса – увеличение спроса для одной фирмы означает снижение спроса для другой. Таким образом совокупный спрос на всем рынке останется постоянной (и экзогенной – по отношению ко всей совокупности поставщиков) величиной. Глобально оперирующим компаниям доступно нечто большее, а именно – создание спроса. Ниже нами будет рассмотрено два механизма воздействия фирмы на величину общего спроса: во-первых, это создание стандарта отрасли, и во-вторых – продвижение глобального бренда. Как мы показали в статье [14], стандартизация приобрела решающее значение, поскольку многие современные продукты не могут использоваться сами по себе, для них необходима некоторая инфраструктура. Отсутствие инфраструктуры определяет нулевой спрос на продукт (например, пока в регионе нет системы, передающей сигнал сотовой связи, нет и спроса на  мобильные телефоны), в то время как наличие широко распространенной унифицированной (стандартизированной) инфраструктуры обеспечит возможность пользоваться продуктом и желание приобретать его. Мероприятия по глобальному продвижению бренда направлены на унификацию сознания потребителя и возможность реализовывать одинаковый продукт во многих странах.

 

3. Механизмы реализации «market-making»-стратегии

Как уже отмечалось в [14], современные высокотехнологичные продукты требуют огромных вложений на стадии разработки и организации процесса их производства (постоянные издержки) и сравнительно небольших затрат на изготовление каждого следующего изделия (переменные издержки). Например, конкурентная борьба между производителями мобильных терминалов приводит к стремительному снижению цен (в 10 раз за последнее десятилетие), поэтому, чтобы достичь безубыточности, а затем и прибыльности, компаниям остается только один путь - разложить постоянные расходы на как можно большее число единиц продукции. Некоторые из такого рода приемов рассмотрены ниже.

3.1. Установление стандарта отрасли

Конкуренция за будущее часто влечет за собой борьбу за создание новых стандартов для взаимосвязанных продуктов или услуг, предоставляемых различными продавцами. Установка стандартов важна, поскольку из-за отсутствия одного или двух доминирующих стандартов продавцы дополняющих продуктов не могут получить экономию от размаха продаж, так как для различных стандартов необходимо проектировать различные продукты. Это влечет повышение издержек , удорожание продукта и торможение рынка на старте. Покупатель, не зная, какой стандарт останется основным, предпочтет дождаться появления явного победителя [6]. Показательным является следующий пример. Эксперты считают, что сегодняшняя цена на DVD-рекордеры могла бы быть значительно ниже, но, к сожалению, производители вынуждены снабжать свои устройства поддержкой многочисленных форматов записи. Дело в том, что в свое время производители электроники не смогли договориться о едином стандарте записи, как это было с CD, поэтому сегодня существует пять видов записываемых DVD. Идеальный DVD-рекордер должен поддерживать все эти форматы, однако, в силу перегруженности функциями, такое устройство становится чрезвычайно дорогим [15].

Как было отмечено в [14], производители – конкуренты могут выбрать следующие варианты поведения относительно выбора стандарта для своего продукта:

Если в отрасли уже сложился стандарт де-факто, фирма может:

·       Следовать за лидером

·       Придерживаться фактического стандарта отрасли

·       Изменить имеющийся стандарт 

Если фактический стандарт отрасли еще не сложился, то фирма может:

·       Попытаться в одиночку установить фактический стандарт отрасли

·       Разделить затраты на создание фактического стандарта отрасли с другими игроками рынка

·       Выпускать продукт, совместимый с несколькими уже имеющимися (при отсутствии фактического стандарта)

Стратегия, направленная на создание рынка, предполагает активное участие в разработке или изменении стандарта. Инициатор стандартизации получает преимущества, связанные с большим соответствием уже разработанной технологии и более ранней подготовкой к новым требованиям. В высокотехнологичных отраслях жестко связаны между собой комплектующие и сборные изделия, конечные продукты и элементы инфраструктуры, аппаратное и программное обеспечение. Отраслевой стандарт гармонизирует эту сложную систему и, тем самым, обеспечивает общий выигрыш за счет снижения совокупных общественных затрат и расширения числа потребителей нового продукта. Происходит не перераспределение спроса внутри отрасли, а отток из других отраслей (для данной отрасли – игра с ненулевой суммой). Более активным игрокам в сфере стандартизации достанется и большая доля  прироста емкости данного рынка.

3.2. Глобальное распространение бренда

Глобальное распространение бренда является, по нашему мнению, частным случаем более широкого процесса – изменения сознания потребителя. Возвращаясь к мнениям разных исследователей о сути явления глобализации, вспомним, что G.Hamel и C.K. Prahalad в качестве одной из предпосылок экономической интеграции называют появление мобильной международной клиентуры с выраженным глобальным сознанием [6]. Anthony Giddens указывает на социологические предпосылки глобализации мирохозяйственных связей. Они проявляются в ослаблении роли привычек и традиций, социальных связей и обычаев, преодолении национальной ограниченности, что повышает мобильность людей в территориальном, духовном и психологическом отношениях, способствует международной миграции [16]. О том же самом говорят Д. Кэмпбелл и Дж. Стоунхаус [2], когда среди рыночных факторов глобализации на первое место ставят сходные запросы потребителей.

Таким образом, потребитель становится глобальным, имеющим одинаковые запросы вне зависимости от страны или континента, где он проживает. Это стало возможным благодаря резкому возрастанию в XX веке количества и качества каналов передачи информации, и использование  их глобальными производителями для массированного воздействия на граждан посредством рекламы  и PR. Рекламные компании напрямую информируют о продукте и убеждают в необходимости его покупки, в то время как PR (Public Relations) сводится к более мягкому, но не менее эффективному воздействию – регулярному появлению в средствах массовой информационных материалов о достижениях и событиях с участием фирмы или ее продукта. Широту аудитории, до которой предполагается довести данную информацию, определяет, как правило, тот, от чьего лица она исходит – в нашем случае – фирма-производитель. Глобальные фирмы обращаются практически уже ко всему миру.

Здесь мы также наблюдаем феномен «создания рынка». Глобальные бренды распространяют стандарты потребления, увеличивая совокупный спрос отрасли. В этом случае вектор воздействия направлен на потребителя. Хотя владельцы брендов конкурируют и между собой, значительная часть отдачи от бренда происходит за счет вовлечения в данный стандарт потребления новых мировых регионов.

3.3. Создание стратегических альянсов

По утверждению S. Parise и J. CHenderson [17]  компания больше не может разрабатывать, производить и продавать продукцию сама по себе, и альянсы рассматриваются как способы получить доступ к дополнительным ресурсам и возможностям. Технологическая дополнительность, снижение длительности инновационного процесса, доступ к рынкам, влияние структуры рынков – это наиболее часто называемые мотивы, стоящие за технологическими альянсами. Другими мотивами создания альянсов в меняющейся высокотехнологичной отрасли являются: огромная стоимость развития технологии, неопределенность в условиях вновь возникающих технологий, слияние нескольких промышленных сегментов, тенденция «следовать за толпой». [17]  

Вступление фирм в коалиции с клиентами, конкурентами или поставщиками также является механизмом воздействия на рынок, например, следующим образом:

1.     Консолидация нескольких игроков в единое структурное звено приводит к увеличению концентрации рынка и, как следствие, приобретению им олигопольного характера.

2.     Альянсы с конкурентами дают фирме возможность воздействовать на такие традиционно экзогенные параметры, как а) собственные затраты на производство, в частности постоянные издержки на НИОКР, которые будут разделены с партнерами по коалиции; б) цены конкурентов – членам альянса проще вступить в сговор для установления на рынке завышенных цен, и если на рынке нет товара-заменителя продукту, выпускаемому альянсом, то искушение воспользоваться монопольной властью велико и скорее всего будет реализовано.

3.     Коалиция с поставщиками и субподрядчиками также позволит фирме влиять на свои затраты, получая материалы и комплектующие по ценам ниже рыночных, предлагая взамен гарантии стабильного высокого спроса.

4.     Союз с любыми возможными субъектами рынка – поставщиками, конкурентами, потребителями, - направленный на реализации инноваций в любой сфере в условиях высокой неопределенности внешней среды, весьма полезен для любого из его участников, поскольку позволит снизить риски и, соответственно, затраты на их обслуживание.

 

Основным выводом из вышеизложенного является ориентация современных глобализированных фирм на стратегии «создания рынка». В моделях стратегий и конкретных стратегических планах традиционно экзогенные факторы становятся эндогенными. Такие популярные в настоящее время действия компаний, как мероприятия по отраслевой стандартизации, продвижение бренда и создание стратегических альянсов являют нам примеры проактивных в отношении рыночной среды стратегий.

Этот вывод порождает больше вопросов, чем ответов, причем как теоретического, так и практического характера. Способствует такая тенденция эффективности рынка или ее следует рассматривать как проявлением монополизации, то есть  фиаско рынка? Как оценить распределение выгод и потерь между покупателями и производителями в результате таких стратегий? Какие переменные и зависимости следует учитывать в прикладных моделях в свете рассмотренной идеологии стратегии? Попытка ответить на последний вопрос в отношении отраслевой стандартизации предпринята в [14], другие аспекты заявленной темы еще ждут своего изучения.

 

 

Литература

1

Омельченко И.Н., Кленовская О.В. Модели стратегии фирмы и задача реконструкции стратегии. Журнал "Вестник машиностроения" №5 2005 г.

2

Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ перевод с английского Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003   

3

Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их соременная оценка. // Российский журнал менеджмента. № 1, 2003. С.7-30

4

Гроув Эндрю. Выживают только параноики / Пер.с англ.-М.:Альпина Паблишер, 2003

5

Steinbock Dan. The Nokia Revolution: the story of an extraordinary company that transformed an industry / Dan Steinbock // AMACOM, New York, USA, 2001   

6

Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002

7

Moore J.F. The Death of Competition. – N.Y.: Harper Business, 1996.

8

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер.с англ. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.

9

Brandenburger A.M., Nalebuff B.M. Co-opetition. – N.Y.: Doubleday, 1996.

10

Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом "Вильямс", 2000.

11

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

12

Глобализация: Контуры XXI века: Реф. сб./ РАН. ИНИОН. Центр научно-информ. Исслед. Глобальных и региональных пробл. Отд. Восточной Европы; Редкол. Вып.: Игрицкий Ю.И. - отв.ред., Малиновский П.В. - отв.ред. и др. - М., 2004

13

Cowling, Keith and Tomlinson, Philip R. (2004), ”Globalisation and Corporate Power” L’institute Discussion Paper 23, Universities of Birmingham, Ferrara and Wisconsin-Milwaukee. (www.linstitute.org/papers)

14

Омельченко И.Н., Кленовская О.В. Стратегии высокотехнологичных фирм в отношении отраслевой стандартизации. Журнал "Вестник машиностроения" №6 2006 г.

15

Буранов И. Плеерное подключение// журнал “Деньги”№16 (521) 25.04.-01.05.2005.

16

ANTHONY GIDDENS (Professor)Lecture1 - Globalization (по материталам сайта LSE BBC online network)  http://www.humanities.edu.ru/db/msg/51931

17

Parise S. Henderson J. C.  (2001) «Knowledge resource exchange in strategic alliances» IBM SYSTEMS JOURNAL, VOL 40, No 4, 2001 http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/parise.html

 

Поделиться:
 
ПОИСК
 
elibrary crossref ulrichsweb neicon rusycon
 
ЮБИЛЕИ
ФОТОРЕПОРТАЖИ
 
СОБЫТИЯ
 
НОВОСТНАЯ ЛЕНТА



Авторы
Пресс-релизы
Библиотека
Конференции
Выставки
О проекте
Rambler's Top100
Телефон: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)
  RSS
© 2003-2020 «Наука и образование»
Перепечатка материалов журнала без согласования с редакцией запрещена
 Тел.: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)