Другие журналы

научное издание МГТУ им. Н.Э. Баумана

НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ

Издатель ФГБОУ ВПО "МГТУ им. Н.Э. Баумана". Эл № ФС 77 - 48211.  ISSN 1994-0408

Анализ и планирование реструктуризации предпринимательских структур

#9 сентябрь 2006

УДК 330.101.542

 

 

А.А. Хорошавин

 

Сибирская Автомобильно-Дорожная Академия

 

 

 

Под реструктуризацией мы понимаем структурные изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности предпринимательской структуры, направленные на увеличение стоимости ее бизнеса. В ходе реструктуризации решаются следующие задачи:

        совершенствование производственной деятельности и структуры подразделений предпринимательской структуры, осуществляющих эту деятельность;

        повышение эффективности использования всех видов ресурсов – финансовых, человеческих, материальных;

        создание организационных структур и идеологии хозяйствования, адекватных стратегическим целям предпринимательской структуры и обеспечивающих стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде;

        формулирование и внедрение в каждодневную практику нового образа предпринимательской структуры как среди ее сотрудников, так и во внешней среде. [5]

Непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры, требуют использовать при стратегическом планировании развитые сценарные подходы, касающиеся всех сторон ее деятельности, отраженные в ее миссии. В качестве основных подходов к реструктуризации предпринимательства и бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжиниринг, различающиеся глубиной структурных изменений.

Реструктуризация развития исходит из целесообразности сохранения в основном направлений, форм и методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется, когда либо в целом стабильность бизнеса и конкурентного положения предпринимательской структуры сохраняются, но вместе с тем наблюдается ухудшение динамики развития, появились признаки ослабления конкурентной позиции, либо требуется накопить дополнительные финансовые ресурсы для последующего рывка с целью значительного улучшения своей конкурентной позиции.

Реинжиниринг применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, связанного, например, с недопустимо высоким уровнем издержек, делающим ее беззащитной против ценовых методов ведения конкурентной борьбы, либо массовым отказом потребителей от продукции предпринимательской структуры, резко снижающим ее доходную базу и т.п. Таким образом, реинжиниринг означает глубокую структурную перестройку бизнеса предпринимательской структуры, зачастую  влекущую полное изменение ее идеологии и методов ведения бизнеса с целью достижения значительных изменений в конкурентном положении и финансовых результатах деятельности.

Процесс реструктуризации состоит из следующих этапов:

        Осознание необходимости проведения реструктуризации. В ходе непрерывного  мониторинга изменений во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры и проводимого параллельно анализа поступающей информации своевременно выявляются причины и факторы, способные вызвать негативные изменения финансового и конкурентного положения предпринимательской структуры.

        Формулируются новые стратегические цели. В соответствии с новыми целями теоретически прорабатывается организационная, производственная и маркетинговая модель предпринимательской структуры и ее бизнеса, необходимые технологические изменения в производстве и самой продукции, а также осуществляется увязка планируемых структурных изменений с необходимыми ресурсами.

        С той же степенью полноты, что и для перспективной модели бизнеса предпринимательской структуры, создается описание (модель) действующего бизнеса. Проводится описание системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления предпринимательской структурой, оценивается ее эффективность с целью выделения проблемных зон. Строится текущая рыночная оценка бизнеса, выявляются основные факторы, влияющие на эффективность предпринимательской структуры и ее рыночную стоимость.

        Из сравнения начальной позиции реструктуризации и ее конечных целей определяется тип реструктуризации – реструктуризация развития или реинжиниринг. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним стратегиям относят различные методы организационного реструктурирования – разукрупнение предпринимательской структуры или, наоборот, слияние с другой компанией, приобретение чужого бизнеса, создание совместного предприятия или ликвидация подразделения и т.п. К внутренним стратегиям относят различные структурно-функциональные изменения внутри предпринимательской структуры, а также финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности, капитала предприятия, повышение монетаризации расчетов и т.д. В результате такой проработки создается система взаимно увязанных бизнес-планов в области маркетинга, производства, финансов, управления, развития персонала предпринимательской структуры. На этой же стадии разрабатываются поэтапные прогнозы ее балансов и денежных потоков, а также оценка стоимости предпринимательской структуры. Разработанная программа реструктуризации определяет последователь-ность действий для всех функциональных подразделений по достижению целей реструктуризации, эти действия увязываются с необходимыми ресурсами. В результате такой проработки создается комплекс функциональных стратегических целей, функциональных стратегических планов и организационных структур с необходимым для их реализации ресурсным обеспечением.

        Переход на новую модель бизнеса – последовательная реализация бизнес-планов реструктуризации. При этом весь временной горизонт перехода разбивается на несколько тактических интервалов с контрольными точками, в которых фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения фактических результатов с плановыми заданиями (в пределах заданных допустимых отклонений) стратегия реструктуризации и ее реализация признаются удовлетворительными и принятая стратегия проводится и на следующем тактическом интервале. В случае выхода отклонения фактических результатов от плановых за пределы интервала допустимых отклонений, причины такого отклонения тщательно анализируются с целью установления его причин. После установления причин анализируется их характер, случайность / закономерность их проявления, оценивается продолжительность и интенсивность их действия, оцениваются дополнительные ресурсы, необходимые для нейтрализации негативного влияния установленных причин. В случае, если оценка дополнительных ресурсов не превосходит имеющихся или доступных ресурсов предпринимательской структуры, разрабатываются и принимаются соответствующие меры, корректирующие первоначальный план реструктуризации при сохранении ее стратегических целей. В случае недостаточности ресурсов, необходимых для нейтрализации негативного влияния установленных причин, возникает необходимость в пересмотре не только бизнес-планов, но и стратегических целей реструктуризации.

Итак, реструктуризация бизнеса предпринимательской структуры должна проходить в рамках тщательно продуманного процесса, на каждом этапе которого используется схема предиктор-корректор (планирование – реализация плана – оценка достигнутого результата – коррекция планов и целей в петле обратной связи). Применение такой схемы требует систематического изучения взаимодействия управляемого объекта с внешней средой, научного прогнозирования и анализа причинно-следственных связей.

В связи с этим многократно возрастает значимость другого резерва повышения экономической эффективности предпринимательства – умения предпринимателей комбинировать факторы производства для получения преимуществ на рынке. В ходе этой деятельности происходит непрерывная оценка внешних и внутренних возможностей, открывающихся перед предпринимательской структурой, а также угроз, исходящих от внешней среды, и сопряженных с ними рисков. Это предполагает необходимость ранжирования всех событий по двум параметрам – актуальности, характеризующей скорость наступления события, и выгодам  (для возможностей) и рискам (для угроз), сопряженным с этими событиями.

Для адекватной реакции предпринимательской структуры на события внешней среды угрозы и возможности необходимо ранжировать по степени их настоятельности, т.е. близости и масштабам последствий, которые они могут повлечь за собой.

В российской действительности все еще встречается пассивная форма стратегии выживания, которая характеризуется сокращением производственных затрат путем сворачивания производства, сокращения занятости, снижения технологического уровня производства, задержки платежей как кредиторам, так и в государственный бюджет и внебюджетные фонды. Очевидно, что подобная "стратегия выживания" способна лишь отдалить окончательный крах (банкротство) предпринимательской структуры за счет замедления темпов экономического и финансового падения.  Предотвратить банкротство эта стратегия не в силах, поскольку она нарушает все принципы настоящей стратегии выживания: укрепление платежеспособности, повышение доходности за счет более точного соответствия продукции запросам потребителей, снижение издержек.

            Вместе с тем,  все большее число российских предпринимателей применяет стратегию активного выживания, которая характеризуется активной маркетинговой политикой, включающей поиск новых рыночных сегментов, обновление продукции в соответствии с запросами потребителей и т.д., активной производственной политикой, включающей совершенствование технологии производства с целью повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек производства, увеличение загруженности производственных мощностей с одновременной  ликвидацией и реструктуризацией неприбыльных производств, а также повышение финансовой дисциплины для укрепления платежеспособности предпринимательской структуры, предотвращения возможности применения к ней Закона о несостоятельности (банкротстве), поиск новых организационных структур и т.п. Активной стратегии выживания свойственна стабилизация состояния предпринимательской структуры на начальном этапе, сменяющаяся затем ростом объемов производства и продаж. Основными препятствиями, затрудняющими использование активной стратегии выживания в российской экономике в недавнем прошлом являлись: дефицит собственных оборотных средств, осложненный проблемами с его покрытием банковскими кредитами в связи с высокими темпами инфляции, завышенный курс рубля по отношению к доллару, который стимулировал высокий уровень импорта, угнетающий национальную промышленность и другие. После девальвации  рубля в 1998 году эти причины были устранены и российские предпринимательские структуры получили шанс для использования методов стратегии активного выживания путем стратегической реструктуризации своего бизнеса.

Важно иметь в виду, что предложенный подход фиксирует реальные темпы совершенствования продукта на единицу затрат, что позволяет определять субъективные трудности (трудности для данной предпринимательской структуры) в продвижении по каждому конкретному направлению. Имея оценки этих трудностей, менеджмент предпринимательской структуры может точнее планировать направление развития собственного персонала, повышать не только экономическую, но и социальную эффективность на микроуровне.

Применительно к компании Ростелеком нужно, говоря о повышении эффективности бизнеса и финансовых инструментов для данной компании, в качестве основных направлений, выделить следующие:

1) Использование возможностей научно-технического прогресса с целью перехода в новые технологические отрасли и избавления от устаревших производств. Следует отметить, что в качестве канала голосовой связи, фиксированная связь постепенно вытесняется операторами сотовой связи. Операторы фиксированной связи могут претендовать только на нишу передачи информации, а также как провайдеры кабельного телевидения (в США – достаточно популярный вид деятельности, для России – не получивший особого распространения) [1]. Что же касается международного и междугороднего трафика, то с возможной потерей монополии (политико-законодательные факторы) – компании придется несколько сократить свой уровень прибыльности в данном сегменте, хотя на потерю существенной доли рынка – при условии приватизации компании – вряд ли стоит рассчитывать. Прежде всего, это связано будет как уже с существующим высоким уровнем технической квалификации менеджмента и его опытом работы, так и с материально-техническим обеспечением, а также информационными системами, используемыми компанией. Стоит отметить, что на данный момент система биллинга, приобретенная у корпорации Oracle компанией Ростелеком является по оценкам экспертов самой совершенной, из используемых операторами связи на российском рынке.

Таким образом, для повышения эффективности деятельности, компании следует более активно высокотехнологические услуги, связанные с передачей информации, средств теле и радиовещания и кабельного телевидения и т.д., постепенно сокращая сегмент голосовой связи, который с развитием сотовой связи будет постепенно сокращаться.

2) Западные компании при падении акций существенно ниже справедливой капитализации при отсутствии интереса к акциям со стороны корпоративных и частных инвесторов, при условии сохранения финансовых показателей на высоком уровне – начинают покупку акций на фондовом рынке. Тоже самое мог бы использовать и Ростелеком, например, когда акции падали до уровня в 48 рублей за 1 обыкновенную акцию. Подобная политика могла бы позволить инвесторам в дальнейшем рассматривать инструмент как более стабильный и безрисковый. [2]

3) Приватизация компании. Основные виды деятельности, которыми занимается компания, хотя и остаются прибыльными – но развитие отраслей замедляется, и по прогнозам ряда аналитиков могут прекратить свое существование. Поэтому, корпорация нуждается в существенном пересмотре своей маркетинговой, технологической и финансовой стратегии. Однако, учитывая масштабы деятельности компании и социальную значимость ее работы, переход в смежные высокотехнологичные отрасли для компании должен осуществляться командой высокопрофессионального менеджмента, имеющего необходимый опыт, и четко представляющий, какой должна стать компания после преобразований.

Корпораций подобного уровня не так много. Но с уверенностью можно сказать, что западные компании фиксированной связи сталкивались с подобного рода проблемами, и их опыт в реструктуризации и реинжениринге бизнеса позволил бы выйти компании Ростелеком на новый уровень и не только сохранить бизнес, но и обеспечить условия для его дальнейшего динамического развития. Однако, решение проблем собственности для компании идет в связке с решением проблемы собственности других операторов фиксированной связи, поскольку основных владельцем является государственная корпорация Связьинвест. При этом, можно отметить, что в России нет корпораций, имеющих необходимый опыт для реструктуризации устаревающей и замедляющей свое развитие отрасли фиксированной связи, поэтому, по мнению автора, наиболее эффективным мог бы стать иностранный собственник.

Таким образом, мы можем отметить, что главные проблемы компании – как-то недостаточно эффективный собственник с точки зрения рыночной экономики, работа в отраслях, замедляющих свое развитие, недостаточно эффективное управление акционерным капиталом и т.д. могут в обозримом будущем быть решены только в том случае, если компания будет приобретена эффективным корпоративным собственником, вероятно, зарубежным.

В качестве возможных собственников корпорации после приватизации, как наиболее эффективных, можно было бы рассматривать такие, как Дойче Телеком, Телефоника или Водафон, т.е. крупнейших операторов европейского рынка связи. В случае отказа от участия в приватизационном аукционе со стороны западных участников, можно предположить, что отечественные участники вряд ли смогут адекватную цену за подобный актив и он будет реализован по заниженной цене.

Тенденцию к этому можно уже сейчас видеть на фондовом рынке. После продажи актива, стратегические инвесторы вряд ли будут играть против этой компании и возможен существенный рост ее стоимости, и оценки ее дальнейшего потенциала фондовым рынком как весьма позитивный.

Библиографический список

 

1.      Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: 4-е изд. доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 416 с.

2.      Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента — М.: Финансы и статистика, 1997. — 478 с.

3.      Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.т. — М.: Ника-Центр, 1999.

4.      Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768 с.

5.      Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998, - 576

6.      Финансовый менеджмент: теория и практика /Под ред. Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2002. — 655 с

 

 

 

Поделиться:
 
ПОИСК
 
elibrary crossref ulrichsweb neicon rusycon
 
ЮБИЛЕИ
ФОТОРЕПОРТАЖИ
 
СОБЫТИЯ
 
НОВОСТНАЯ ЛЕНТА



Авторы
Пресс-релизы
Библиотека
Конференции
Выставки
О проекте
Rambler's Top100
Телефон: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)
  RSS
© 2003-2020 «Наука и образование»
Перепечатка материалов журнала без согласования с редакцией запрещена
 Тел.: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)