Другие журналы

научное издание МГТУ им. Н.Э. Баумана

НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ

Издатель ФГБОУ ВПО "МГТУ им. Н.Э. Баумана". Эл № ФС 77 - 48211.  ISSN 1994-0408

Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставки

# 10, октябрь 2012
DOI: 10.7463/1012.0483305
Файл статьи: Постникова_Р.pdf (299.13Кб)
автор: Постникова Т. В.

УДК. 574.56 

Россия, МГТУ им. Н.Э. Баумана

tv.postnikova@gmail.com

 

Для того чтобы успешно функционировать в конкурентной рыночной среде, предприятие должно регулярно оценивать текущие результаты работы. Оценить результаты работы компании можно только в том случае, если руководство предприятия четко сформулировало стратегические цели бизнеса, разработана система ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и для каждого показателя определено его целевое значение.

В наше время большая часть российских предприятий, в отличие от передовых западных компаний, нацелены на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде. Однако такой подход в долгосрочной перспективе убыточен, поэтому оценивать эффективность цепи поставок исключительно по показателю совокупной стоимости ошибочно. Несмотря на то, что уровень затрат на прямую влияет на прибыльность в целом, это только один из множества других факторов, которые необходимо учитывать.

Основным драйвером для предприятия должны быть клиенты. В большинстве случаев клиенты не получают никакой прямой выгоды от сокращения затрат в рамках цепи поставок предприятием, так как цена на продукцию при этом редко снижается. 

Показатель измерения эффективности – это метрика, которая используется для подсчета эффективности конкретного действия. 

Эффективность - это оценка случая, когда требования потребителя удовлетворены, и необходимо оценить насколько экономично компания использовала ресурсы для того, чтобы достичь этого необходимого уровня удовлетворенности клиента. 

Обязательным компонентом при дизайне любой цепи поставки является разработка правильного набора ключевых показателей эффективности. Этот набор показателей будет оценивать эффективность построенной системы по сравнению с альтернативными системами. 

Для создания системы ключевых показателей эффективности функционирования на предприятии потребуется последовательно выполнить следующие шаги:

·                 Шаг 1. Выбор модели ключевых эффективности функционирования

·                 Шаг 2. Определение KPI и распределение ответственности за выделенные показатели.

·                 Шаг 3. Создание отчетности по ключевым показателям деятельности.

 

Шаг 1. Выбор модели ключевых показателей эффективности функционирования.

 

В мировой практике существует множество методов определения и группировки показателей. В России наибольшее распространение получил так называемый «классический подход», а также система сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC), разработанная в начале 90-х годов двадцатого века. Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA) и рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE).  Пример дерева ключевых показателей эффективности представлен на Рис. 1.

Под аббревиатурами обозначений на Рис. 1. понимается следующее:

·                 NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) — чистая прибыль от основной деятельности за вычетом скорректированных налогов;

·                 ROIC (Return оnInvestedCapital) — рентабельность инвестированного капитала;

·                 IC (InvestedCapital) — инвестированный капитал;

·                 WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешеннаястоимостькапитала

Однако только финансовых показателей, используемых при управлении деятельностью предприятия для оценки операционной деятельности предприятия недостаточно. Не менее важны показатели, которые характеризуют развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым не всегда возможно дать стоимостную оценку. В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта деятельности компании (четыре группы показателей), которые дают ответы на следующие вопросы:

·                  как предприятие оценивают акционеры

·                  как предприятие оценивают клиенты

·                  каким образом можно добиться улучшения качества деятельности трудовых ресурсов

·                  какие процессы являются ключевыми для обеспечения конкурентоспособного положения предприятия на рынке

Рис. 1. Дерево ключевых показателей эффективности

 

Для оценки эффективности операционной деятельности можно разбить ключевые показатели эффективности на четыре ключевые группы:

·                 Затраты – показатели, отражающие приоритет минимизации затрат по конкретному направлению и/или по определенной операции;

·                 Гибкость – показатели, отражающие уровень гибкости определенной операции, в частности, транспортной системы;

·                 Время – показатели, отражающие временные характеристики эффективности выполнения процесса

·                 Качество - показатели, отражающие приоритет управления качеством продукции, сервиса, процесса.

 

Пример системы ключевых показателей для оценки эффективности функционирования предприятия в рамках основных логистических процессов (управление закупками, управление запасами, управление дистрибуцией, управление транспортировкой, управление складом) представлен на рисунках Рис. 2., Рис. 3.

Шаг 2. Определение ключевых показателей эффективности и распределение ответственности.

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели деятельности следует использовать менеджменту, необходимо:

·                  выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп;

·                  составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом;

·                  выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей;

·                  формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.


Рис. 2. Система ключевых показателей  эффективности функционирования предприятия (часть 1)

Рис. 3. Система ключевых показателей  эффективности функционирования предприятия (часть 2)


Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы ключевых показателей деятельности, то будут выделены такие группы показателей, как:

·                  рентабельность

·                  ликвидность

·                  оборачиваемость

·                  финансовая устойчивость

При этом ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления.  При использовании модели показателей деятельности, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые ключевые показатели эффективности, можно рекомендовать выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

·                  финансово-экономические показатели для бизнеса в целом

·                  удовлетворенность клиентов

·                  основные и вспомогательные бизнес-процессы;

·                  эффективность персонала.

Анализ ключевых показателей эффективности в случае «интегрированной» цепи поставки

Примером ключевых показателей эффективности для «интегрированной» цепи поставки могут быть показатели уровня использования ресурсов, возможность переработки использованной продукции, перепроизводство продукции: использование отдельных деталей и узлов использованной продукции для производства новой продукции, характеристики производимой продукции, потери в процессах, не несущих добавленную стоимость клиенту. Примеры таких показателей сведены в Таблицу 1.

Таблица 1.

Пример ключевых показателей эффективности для «интегрированной» цепи поставки

Классификация ключевых показателей эффективности для «интегрированной» цепи поставки

Измерение ключевых показателей

Уровень использования ресурсов

§  Общее использование энергии

§  Общее использование прочих ресурсов

Восстановление продукции

§  Возможность восстановления продукции

§  Затраты на восстановление

§  Время на восстановление

Перепроизводство

§  Возможность использования отдельных деталей/узлов использованной продукции для производства новой продукции

§  Процент деталей продукции, который может быть использован повторно

Характеристики производимой продукции

§  Операционный жизненный цикл продукции

§  Спецификация продукции

§  Объемы производства

Потери в процессах, не несущих добавленную стоимость клиенту

§  Доля использования токсичных / сложно перерабатываемых материалов используемых или созданных при производстве продукции

§  Доля полезного использования материалов

Экономические аспекты

§  Совокупная стоимость среднего операционного цикла изделия для производителя

§  Совокупная стоимость среднего операционного цикла для потребителя

 

Набор ключевых показателей эффективности так же зависит от уровня развития менеджмента в рамках конкретной компании. Разработка системы ключевых показателей эффективности является необходимым для принятия во внимание фактором при разработке сети поставки. Ограничение на «замкнутость логистического цикла», накладываемое на цепь поставки усложняет процесс разработки системы ключевых показателей эффективности. Для реализации системного подхода к разработке системы ключевых показателей эффективности предлагается комбинировать финансовые и нефинансовые, качественные и количественные показатели. Можно выделить шесть основных аспектов: финансовая ценность, защита окружающей среды, ценность информации, уровень потребительского сервиса, затраты, гибкость операций.

Таблица 2

Показатели для оценки эффективности интегрированной цепи поставки

Фактор

Показатель

Финансовая ценность

§  Рентабельность активов (ROA)

§  Оборачиваемость активов (CTR)

§  Рост прибыли, % (PGR)

§  Маржинальный доход от использования активов (YNA)

Защита окружающей среды

§  Эффективность защиты окружающей среды

§  Уровень полезного использования материалов

§  Уровень полезного использования энергии

§  Индикатор влияния на окружающую среду

Ценность информации

§  Уровень использования информации

§  Уровень неэффективного использования информации

§  Доступность информации

Потребительский сервис

§  Доля потерянных клиентов

§  Уровень удовлетворенности клиентов

§  Уровень ценности продукции для клиента

Затраты

§  Затраты на материалы и комплектующие

§  Затраты на персонал

§  Затраты на информацию

§  Затраты, приходящиеся на основные средства

Гибкость операций

§  Время выполнения заказа

§  Гибкость изменения конфигурации продукции

§  Гибкость доставки

§  Гибкость в предоставлении необходимых объемов заказа

§  Скорость обработки поступившего заказа

 

Наиболее востребованными среди ключевых показателей экологической эффективности «интегрированной» цепи поставки для процесса дистрибуции являются удельные показатели затрат на энергию, уровень загрузки транспортного средства и уровень энергоемкости, приходящийся на единицу транспортируемой продукции.  

Решение задачи приоритизации ключевых показателей эффективности  и выбор из альтернатив

Список показателей для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. В общий список KPI могут попасть несколько сотен показателей деятельности предприятия. Очевидно, что построение подобной системы ключевых показателей неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать только те показатели, которые, действительно, необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения», не неся никакой добавленной стоимости бизнесу. Для приоритизации показателей оценки эффективности и отбора ключевых показателей можно использовать метод анализа иерархий Саати, метод экспертных оценок и другие методы.

Таким образом, можно разработать систему ключевых показателей эффективности, которая будет обеспечивать поддержку принятия решений специалистов. Поддержка принятия решений на современном предприятии является ключевым процессом развития бизнеса. Для обеспечения процесса поддержки принятия решений необходимо своевременно предоставить ответственным лицам достоверную информацию, как о текущем состоянии дел, так и о возможностях, существующих на данный момент и в будущем, которая должна быть актуальной и сбалансированной.

 

Список литературы

1.    Переверзев Н.А. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор. 2003. № 3. Режим доступа: http://fd.ru/reader.htm?id=1401 (дата обращения 21.11.2012).

2.    Хабаров М.А. Управление компанией с помощью EVA // Финансовый директор. 2004. № 2. Режим доступа: http://fd.ru/reader.htm?id=7315  (дата обращения 21.11.2012).

3.    Ashley S. Designing for the environment // Mechanical Engineering. 1993. Vol. 115, no. 3. P. 53-55.

4.    Bergstrom RY. An annotated essay: Environmental affairs // Production. 1993. Vol. 105, no. 4. P. 36-41.

5.    Florida R. Lean and green: the move to environmentally conscious Manufacturing  // California Management Review. 1996. Vol. 39, no.1. P. 80-105.

6.    Gillett J. Ensuring suppliers’ environmental performance // Purchasing& Supply Management. 1993. P. 28-30.

7.    Graedel TE, Allenby B.R. Industrial Ecology. Englewood, NJ: Prentice Hall, 1995.

8.    Международный стандарт PAS 2050. Как измерять выбросы парниковых газов на уровне товара или услуги.  [PAS 2050 (Publicly Available Specification 2050). Assessing the life cycle greenhouse gas emissions of goods and services. Carbon Trust, DEFRA, BSI British Standards.].

 


Тематические рубрики:
Поделиться:
 
ПОИСК
 
elibrary crossref ulrichsweb neicon rusycon
 
ЮБИЛЕИ
ФОТОРЕПОРТАЖИ
 
СОБЫТИЯ
 
НОВОСТНАЯ ЛЕНТА



Авторы
Пресс-релизы
Библиотека
Конференции
Выставки
О проекте
Rambler's Top100
Телефон: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)
  RSS
© 2003-2020 «Наука и образование»
Перепечатка материалов журнала без согласования с редакцией запрещена
 Тел.: +7 (915) 336-07-65 (строго: среда; пятница c 11-00 до 17-00)