НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ

УДК 658.5

Калужский филиал МГТУ им. Н.Э.Баумана

mail@bmstu-kaluga.ru

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Повышение потенциала предприятия возможно за счет непрерывного улучшения бизнес-процессов / Business Process Improvement (BPI). Предприятие, задавая вектор развития (стремление к достижению уровня мирового класса), описывает несколько видов желаемой системы бизнес-процессов, поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса. На каждом из этапов достижения желаемой системы бизнес-процессов используется цикл BPI. Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия.

Декларируется пять уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии.

I. Динамик-Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

II. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии.

III. Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек.

IV. Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды.

V. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

Характеристика текущего уровня управления ОАО «СИГМА» основана на качественной и количественной оценке уровня зрелости ключевых процессов, характеризующих достижение определенного уровня BPI [1].

Анализ полученной от предприятия информации позволяет сделать вывод о том, что в ОАО «СИГМА» реализован I уровень улучшений «Динамик-Хаос», который определялся наличием дисбаланса коммерческих, производственных и финансовых целей.

За счет внедрения на предприятии ERP-системы был реализован системный подход к управлению, позволяющий рассматривать предприятие как единый взаимосвязанный комплекс реализуемых бизнес-процессов, а не как совокупность отдельных несвязанных элементов.

Сегодня предприятие решает задачу интеграции в единый контур управления производственного процесса, который должен завершиться в 2011 г.

На сегодняшний момент времени ОАО «СИГМА»  находится на II уровне улучшений «Контроль» – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Этот уровень характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация планируемых проектов. Однако, еще не достигается оптимизация бизнес-процессов, так как не создана в требуемом объеме система норм и нормативов процессов необходимого качественного уровня [2]. Основные процессы имеют только описание, делаются попытки их качественной оценки.

Ключевыми процессами для достижения II уровня BPI («Контроль») [3] являются:

- управление требованиями клиентов (сбыт);

- планирование;

- управление (диспетчирование) производством;

- управление снабжением;

- управление складскими запасами;

- обеспечение качества.

Качественная оценка ключевых процессов, соответствующих II уровню BPI («Контроль») – 40 %.

Таким образом, достижение 40% по всем 6 ключевым процессам (КП) будет означать, что предприятие вышло на II уровень BPI («Контроль»). Если хотя бы у одного ключевого процесса не достигнута оценка 40 %, то предприятие находится на I уровне BPI («Динамик-Хаос»).

Дадим качественную и количественную оценку уровня зрелости КП, соответствующую II уровню BPI («Контроль»), в ОАО «СИГМА».

По первому КП «Управление требованиями потребителя». Цель КП «Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 – «7.2. Процессы, связанные с потребителем»)» сводится к тому, чтобы требования были согласованы с потребителем готовой продукции, условия поставки продукции должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.

По КП «Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 – «7.2. Процессы, связанные с потребителем»)» достижение 40% уровня означает, что на предприятии ведется журналирование заявок заказчика, их исполнения, уровня удовлетворенности заказчика на базе формирования «заказов на покупку», связанных с отгрузкой и выставлением счета-фактуры; дата поставки соизмеряется с возможностью производства; осуществляется учет выгод и убытков по каждой сделке; осуществляется прогноз продаж и отгрузки.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики: управление ценообразованием; управление «заказами на продажу»; управление «долгосрочными контрактами с потребителями»; управление отправками потребителям; управление сервисными услугами потребителю; управление конфигурированием изделий под заказ; управление счетами дебиторов; управление анализом продаж.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

- 90% и более заказов на продажу, где первоначально согласованы даты отгрузок готовой продукции, соответствуют реальным датам отгрузки;

- менее 10% заказов на продажу корректируются из-за того, что производство не успевает выполнить заказ покупателя;

- отклонение расчетного уровня рентабельности сделки от фактической составляет менее 10%.

Процесс формирования плана продаж на предприятии следующий. На предприятии формируются стратегический (3 года), годовой, месячный планы продаж. От них формируются плановые экономические показатели, которые являются критерием оценки достижения цели по выполнению объемов продаж и производства.

На основе стратегического плана продаж, сформированного годового плана, а также уточненных заявок клиентов формируется в ИСУ план продаж на месяц. План печатается отчетом «План продаж», утверждается и ежедневно контролируется отчетом «Исполнение плана продаж» (управление «заказами на продажу»).

Процесс работы с клиентами строится на договорной основе. Договоры (и годовые спецификации договора с помесячной разбивкой потребности в изделиях) регистрируются в ИСУ юридическим отделом (ведется журналирование заявок заказчика), с указанием всех основных условий договора.

Таким образом, по КП «Управление требованиями потребителя» можно в целом констатировать достижение 40% уровня, соответствующего II уровню улучшений «Контроль», так как на предприятии ведется журналирование заявок заказчика, их исполнения, осуществляется формирование «заказов на покупку» (без оценки уровня удовлетворенности заказчика), связанных с отгрузкой и выставлением счета-фактуры; дата поставки соизмеряется с возможностью производства; осуществляется учет финансовых результатов по каждой сделки (учет выгод и убытков по каждой сделке осуществляется не в полном объеме); осуществляется прогнозирование продаж и отгрузки.

Не в полной мере реализованы следующие ключевые приемы: управление сервисными услугами потребителю; управление конфигурированием изделий под заказ; управление заказами на продажу и управление спросом.

По второму КП «Планирование (ISO 9001:2000 – «7.1. Планирование процессов реализации»)». КП «Планирование» ставит следующие цели:

- базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

- реализация планов должна отслеживаться;

- действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой;

- задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего: 40% уровень зрелости КП «Планирование» означает, что для второго уровня планирования вводятся прогнозирование и расчет возможностей производства, для выполнения производственных заданий используется третий уровень планирования, но диспетчирование (т.е. изменение параметров запланированных наряд-заданий) составляет существенную часть операционного менеджмента предприятия.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики.

Для первого уровня планирования – управление планированием продуктовой линии (ТНГ), управление укрупненным планированием ресурсов (RCP).

Для второго уровня – управление планированием главного календарного графика (MPS), управление планированием возможности использования ресурсов (RCCP).

Количественные критерии достижения уровня BPI «Контроль»:

- 80 % и более сгенерированных модулем MRP наряд-заказов (на производство) и заявок на закупку (для закупок материалов) принимаются и исполняются без редактирования;

- только менее 20 % наряд-заказов и заявок на закупку вводятся вручную или редактируются ранее сгенерированные модулем MRP (в процессе диспетчирования).

Анализ организации КП «Планирование производства» в ОАО «Сигма». На предприятии формируются стратегический, годовой и месячный планы производства. Расчет производится автоматизировано – от плана продаж и настроек страхового запаса на складе готовой продукции.

На основе стратегического плана производства, а также уточненных данных о потребности в тех или иных изделиях в конце месяца формируется оперативный план производства на следующий месяц. План утверждается и ежедневно контролируется «План производства с выполнением».

На основании данных об остатках готовой продукции на складе ГП, данных о плановом приходе готовой продукции из производства, данных о потребности в изделиях в оформленных заказах на продажу или плане продаж контролируется дефицит изделий, чтобы предотвратить ситуации, когда количество заказанной покупателями продукции превышает ее складские остатки.

На основании плана производства ОАО «Сигма» автоматизировано по спецификациям разворачивается «План выпуска товарной продукции цехами»: система автоматически формирует производственную программу по всем цехам по ДСЕ всех уровней, учитывая при этом складские остатки материалов и ДСЕ, остатки незавершенного производства (ДСЕ на операциях), циклы производства ДСЕ, а также специфичные настройки планирования номенклатур, такие как минимальная/максимальная партия запуска, кратность, страховой запас.

Данная функция запускается отделом АСУП после извещения от ПДО о готовности оперативного плана производства по изделиям на следующий месяц. Планирование проводится 1 раз в месяц, результатом планирования являются утвержденные в ИСУ производственные заказы, на основании которых строится план производства по цехам.

На основании данных в ИСУ по результатам проведенной процедуры планирования формируются документ «П-02 План производства», в котором по каждому цеху указывается количество ДСЕ, которые он должен выполнить в данном месяце. Также специалистами планово-экономического отдела (ПЭО) на основании тех же данных формируется производственный бюджет на месяц.

На основании тех же данных работниками отдела закупок (ОЗ) формируется «План выдачи» – объем материалов и покупных изделий, необходимых производству в данном месяце для выполнения производственной программы.

По третьему КП «Управление (диспетчирование) производством (ISO 9001:2000 – «7.5.1. Управление деятельностью», «8.2.3. Измерение и мониторинг процессов»)». КП «Диспетчирование» подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию наряд-заказов в процессе производства готовой продукции. В рамках данной КП производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

Уровень зрелости КП «Управление (диспетчирование) производства, соответствующий II уровню BPI («Контроль»), предполагает формирование наряд-заказов при наличии формализованной техкарты и спецификации; существует практика электронного журналирования выполненных работ по наряд-заказам; расчет себестоимости готовой продукции оперативно осуществляется по итогам цехового контроля производства.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики: управление спецификациями изделия (в том числе и альтернативными); управление технологическими процессами (в том числе и альтернативными); управление конструкторскими изменениями; управление рабочими центрами (в том числе профилактическими ремонтами оборудования); управление нормативной и текущей себестоимостью изделия; управление производственными рабочими; управление наряд-заказами; управление производственным контролем; управление поточным производством.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются:

- 90 % и более наряд-заказов, где первоначально согласованы даты изготовления продукции, соответствуют реальным датам поступления продуктов на склад или для комплектации других наряд-заказов;

- менее 10 % наряд-заказов корректируются из-за того, что «производство» не успевает выполнить заказ вовремя;

- отклонение нормативной стоимости изготовляемой продукции (от фактической составляет менее 10 %.

Анализ процесса управления (диспетчирования) производства в ОАО «СИГМА». Управление производством осуществляется по ИСУ на основании отражения в системе результатов производственной деятельности цехов. План производству в ИСУ представляет собой набор производственных заказов на изготовление ДСЕ и сборку изделий.

Каждый производственный заказ характеризуется номенклатурным кодом изготавливаемого ДСЕ, количеством, датой начала и окончания работ. К каждому производственному заказу привязана спецификация, которая показывает, какие материалы или ДСЕ должны быть списаны для изготовления данного количества ДСЕ. К производственному заказу также привязан маршрут изготовления ДСЕ.

На основании указанных данных при отражении в ИСУ движения изготовления ДСЕ формируются: требования-накладные на списание материалов, ПКИ и ДСЕ более низкого уровня, маршрутный лист, наряды на сдельные виды работ, сдаточные накладные.

По мере отражения запуска и выпуска ДСЕ по производственным заказам в системе отражается факт производственной деятельности. На основании этих данных в системе формируются отчеты по план-факту выполнения плана производства.

Помимо общих отчетов по выполнению плана производства в системе возможно формирование более детального календарного плана производства, так как система планирует производство по датам начала и окончания производственных заказов. На основании этих данных строится отчет «График производства», который показывает просроченные к запуску производственные заказы, а также в календарном порядке показывает производственные заказы, которые предстоит запустить или выпустить в ближайшие дни, так как отчет доступен в формировании плана выпуска или плана запуска. Просроченные к выпуску производственные заказы анализируются по своему состоянию, и указывается возможная причина его задержки, а именно: ДСЕ по задержанному ПЗ находится в своем или другом цехе; ДСЕ не обеспечено материалами, заготовками, другими ДСЕ; материалы отсутствуют в цехе; материалы отсутствуют на центральном складе; план запуска или выпуска, а также факт запуска/выпуска формируется в разрезе каждой ДСЕ и каждого цехозахода, так как в маршруты производства зачастую указывают на неоднократный вход и выход ДСЕ в некоторые цеха.

Для расчета себестоимости выпущенной продукции используется функционал ИСУ «Плановая калькуляция». В этом функционале по каждому изделию рассчитывается себестоимость. Прямые затраты на производство изделия рассчитываются на основании нормативно-справочной информации (материальные и трудовые нормы), а накладные расходы – согласно заложенным в систему формулам расчета (% относительно прямых затрат). Отдельно в систему сотрудниками ПЭО вводится информация об отклонениях затрат на выпуск готовой продукции. В результате этих работ в системе формируется журнал бухгалтерских проводок по себестоимости готовой продукции за конкретный период.

По четвертому КП «Управление снабжением (ISO 9001:2000 – «7.4. Закупки»)». КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками. Данный КП определяет следующие цели.

Предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.

Достижение уровня BPI «Контроль», соответствующего 40% уровню зрелости данного КП, требует наличия общей практики оформления «Заказов на закупку» с поставщиками на основе заявок из производства, контроля за исполнением поставщиками своих обязательств, прослеживаемости брака в ГП из-за некачественных поставок; практики заключения долгосрочных контрактов на поставку с учетом графиков поставщиков; выбора поставщика по критерию качества поставляемых материалов; нормирования и оценки рисков, связанных с закупаемой продукцией.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики: управление заявками на закупку; управление заказами на закупку; управление «долгосрочными контрактами с поставщиками»; управление получением/возвратом покупных материалов; управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью использования полученной партии материалов в ГП; управление прайс-листами поставщиков и нормативами по доставке продукции; управление счетами кредиторов; управление анализом деятельности поставщиков.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

- 90% и более заказов на закупку, где первоначально согласованные даты получения покупных соответствуют реальным датам поступления заказанных материалов;

- менее 10% заказов на закупку корректируются из-за того, что поставщик не успевает выполнить заказ предприятия;

- отклонение нормативной стоимости покупных материалов от фактической составляет менее 10%.

Анализ процесса управления снабжением в ОАО «СИГМА». Управление снабжением в чести обеспечения закупок материалов и покупных изделий на программу основного производства обеспечивается в части выполнения плана закупок. На основании Плана производства работниками отдела закупок (ОЗ) формируется «План выдачи» – объем материалов и покупных изделий, необходимых производству в данном месяце для выполнения производственной программы.

Расчет плана выдачи производится в ИСУ с учетом текущих складских остатков  материалов и покупных изделий. На основании данных по выдаче из ИСУ работниками отдела закупок строится отчет «План выдачи». Данный отчет показывает общее количество ТМЦ к выдаче в цеха на период (месяц), подписывается начальником ПДО и начальником ОЗ. Для отображения календарной потребности в выдаче ТМЦ используется отчет «График выдачи», этот отчет используется как оперативный.

Отдельно в системе работниками отдела закупок рассчитывается план выдачи заготовок. Это план обеспечения механосборочных цехов заготовками, производимыми в заготовительном цехе, по нему, как и по остальным цехам, утверждается план производства и план выдачи ему материалов, но основным показателем его деятельности является именно выполнения плана выдачи заготовок механосборочным цехам, а производство заготовок учитывается как восполнение запасов для будущей выдачи.

На основании данных о потребности цехов в материалах и ПКИ, а также данных о их наличии на центральных складах (ЦС) в ИСУ производится расчет дефицита необходимого их количества и, соответственно, потребности в закупке. На основании этой информации работниками отдела закупок строится отчет «План-факт поставки ОЗ», в котором показывается количество необходимых к закупке материалов. Данный отчет показывает общую потребность в материалах на период, подписывается начальником отдела закупок и утверждается коммерческим директором. В то же время для разворачивания календарной потребности используется отчет «Календарный дефицит поставки», этот отчет используется как оперативный для предотвращения ситуаций отсутствия прихода изделий позднее планового срока запуска производственных заказов в цехах.

Выполнение этого плана (факт) фиксируется на основании данных в ИСУ об оприходовании ТМЦ на центральные склады. На основании факта строится отчет «План-факт поставки», в котором отражается плановые и фактические данные по приходу ТМЦ на предприятие.

Для более оперативного контроля потребности в материалах и ПКИ специалисты ОЗ используют форму расчета потребности производства в материалах на основании текущих открытых производственных заказов. Поскольку возможны ситуации, когда производственные заказы открываются после утверждения планов производства, то обеспечение этих производственных заказов иногда требует закупки дополнительного количества материалов. Данную информацию отслеживают специалисты ОЗ в оперативном режиме.

Для обеспечения специалистов ОЗ информацией о потребности в материалах на более дальние периоды производства в ИСУ возможно провести расчет дефицита материала на несколько месяцев вперед. Специалисты ОЗ пользуются этим функционалом начиная со второй половины месяца – для организации закупок под следующий месяц.

Для проведения закупки в ИСУ специалистами ОЗ создается «Заказ на покупку», в котором указывается поставщик, договор, номенклатура, ее количество и цена. На основании «Заказа на покупку» в ИСУ также сразу должна быть создана «Заявка на оплату», в которой к информации о поставщике, договоре, банковских реквизитах поставщика добавляется информация о центре финансовой ответственности и статью, на которые относятся затраты. По результатам оплаты «заявки на оплату» и привоза ТМЦ на предприятии на основании заказа на покупку кладовщиком склада в ИСУ формируется приходный складской ордер, а бухгалтерией обрабатывается накладная и счет фактура. Также проводится сопоставление проведенного платежа с приходом. В результате формируется информация о дебиторской/кредиторской задолженности, определяется какое подразделение ответственно за данную задолженность. В середине следующего месяца по всем закупкам специалистами бухгалтерии проводится обработка НДС и формирование Книги Покупок.

Все процессы взаимосвязаны и отрабатываются в оперативном режиме, планы формируемые в ИСУ, взаимосвязаны по потребности, срокам и обеспечивают выполнение договорных обязательств перед клиентами.

По пятому КП «Управление складскими запасами (ISO 9001:2000 – «7.5.2. Идентификация и прослеживаемость», «7.5.4. Консервация продукции»)». КП «Управление складскими запасами» позволяет проследить движение материальных потоков на предприятии и реализовать партионный контроль.

Данный КП ставит следующие цели. Складские запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения). Используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемы.

40 % уровень оценки зрелости КП «Управление складскими запасами» означает, что на предприятии внедрена сквозная технология ведения и перемещения запасов по итогам операционных процессов (прием, передел, отгрузка, инвентаризация), наличие СЗ в ИСУ отражает реальное наличие СЗ на складах; обеспечена реальная идентификация и прослеживаемость партий материалов, ДСЕ и готовой продукции.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики: управление складской инфраструктурой; управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям; контроль складских запасов; управление инвентаризацией; управление АBC-анализом складских запасов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

- 100% соответствие физического уровня складских запасов (то, что есть реально на складах, в производстве, у партнеров) с виртуальным его отражением в КИС;

- менее 10% резервирования СЗ под конкретные наряд-заказы или заказы на продажу корректируется из-за рассинхронизации операционных процессов на предприятии;

- отклонение нормативов уровней складских запасов от фактического уровня составляет менее 10%.

По шестому КП «Обеспечение качества (ISO 9001:2000 – «8.2.4. Измерение и мониторинг продукции»)». Деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством. Должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям.

Уровень BPI «Контроль» означает, что на предприятии существует практика тотального учета дефектов в разрезе выполненных работ и исполнителей; за выявленный дефект исполнитель не наказывается, идет стимулирование раннего обнаружения дефектов.

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики: управление нормативами по качеству продукции (тесты качества); управление заказами качества; управление операциями контроля качества в рамках наряд-заданий; управление учетом брака, исправления брака, простоя по наряд-заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров; управление статистикой по итогам контроля качества; управление дефектами, обнаруженными в отгруженной потребителю продукции (т.е. управление профилактическим обслуживанием и ремонтом готовой продукции); управление дефектами оборудования и других производственных элементов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

- 100 % входного и промежуточного контроля качества покупных материалов, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется через заказы качества или «контрольные операции» внутри наряд-заказов;

- менее 10 % отклоненной продукции по «тестам качества» принимается из-за производственной необходимости или неактуальности самих «тестов качества»;

- отклонение нормативов уровней брака от фактического уровня составляет менее 10 %.

Кроме того, при выполнении КП «Обеспечение качества» в базе данных КИС накапливаются данные об обнаруженных дефектах, которые также являются количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль»:

- в менее чем 5 % отгруженной потребителю готовой продукции обнаружены заводские дефекты;

- в процессе производства ДСЕ выявляется менее 10 % дефектов (т.е. брака), из которых только 5% является неустранимым браком;

- при закупке материалов и покупных на заводе обнаруживается менее чем 5% брака (т.е. данный материал не может использоваться в производстве);

- при периодическом контроле складских запасов обнаруживается менее 1 % отклонений, ведущих к списанию данных запасов.

ОАО «СИГМА» успешно внедрило новую информационную систему управления – ERP-систему Microsoft Dynamics AX, со специальным решением на базе Microsoft Dynamics AX «АНД Проджект: Дискретное производство для Microsoft Dynamics AX».

Результатом внедрения указанной системы стало создание единого информационного рабочего пространства, реализация взаимосвязанного процесса «заказы – финансы – закупки – склады – производство – отгрузка – учет – анализ».

На первом этапе проекта внедрения Microsoft Dynamics AX проводилась автоматизация системы управления финансами предприятия, включая бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, бюджетирование и управление логистикой.

По результатам первого этапа проекта предприятие получило возможность вести в системе комплексный бухгалтерский учет: оперативно формировать бухгалтерскую, налоговую и управленческую отчетность, вести бухгалтерский и налоговый учет основных средств и нематериальных активов, вести бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, осуществлять учет товарно-материальных ценностей, отслеживать ведение операций с контрагентами, своевременно получать информацию по состоянию финансово-хозяйственной деятельности.

В ходе автоматизации участка управления денежными средствами были решены такие задачи, как

- формирование банковских платежей на основании отмеченных и утвержденных заявок на оплату;

- формирование и печать платежных документов (с возможностью предварительного просмотра до генерации и формирования проводок);

- ведение истории операций, текущего сальдо и сальдо на дату по всем денежным счетам;

- возможность копирования часто повторяющихся платежных документов.

В ходе запуска системы в промышленную эксплуатацию была реализована интеграция с четырьмя системами «клиент-банк», имеющимися на предприятии заказчика.

Автоматизация учета и управления взаимоотношениями с дебиторами и кредиторами обеспечила: получение оперативных данных по истории операций с контрагентом; получение данных о текущем сальдо и сальдо на дату; формирование книги покупок по выбранным контрагентам с возможностью реализации на их основе бухгалтерских проводок по начислению налогов; формирование книги продаж; данные по истории отгрузок и оплат по договорам, и сальдо в разрезе договоров; автоматическое формирование акта сверки с контрагентом; формирование в системе данных по текущей и просроченной кредиторской и дебиторской задолженности в разрезе контрагентов, договоров и сроков.

Реализация задач управления запасами позволила:

- вести оперативный учет ТМЦ складских запасов в реальном режиме времени;

- возможность оперативного получения информации о наличных запасах на складах, прихода от поставщиков и т.п.;

- вести учет давальческого сырья, ответственного хранения, малоценных ТМЦ за балансом;

- поддержать оптимальный уровень страховых запасов как покупных материалов и комплектующих, так узлов и полуфабрикатов собственного производства.

В результате автоматизации участка учета и управления основными средствами, в ERP-системе сегодня ведется бухгалтерский и налоговый учет более 50 000 основных средств (ОС) и нематериальных активов (НМА).

Существует возможность создавать специфические отчеты по возрастному составу оборудования, необходимые предприятию для объективной оценки имеющихся производственных основных фондов.

В результате запуска дополнительного модуля «Расширенное бюджетирование для Microsoft Dynamics AX», разработанного «АНД Проджект», на предприятии реализовано ведение бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов. Этот механизм обеспечивает: ведение платежного календаря на основании заявок на оплату (наличных и безналичных); ведение классификатора бюджетных статей доходных и расходных; регистрацию плановых показателей для бюджетов на любой, принятый в компании бюджетный период, с возможностью ведения бюджетов, как по центрам ответственности, так и по бюджетным программам; формирование фактических сумм исполнения бюджетов на основании разнесенных в системе данных; бюджетирование взаимозачетов и бартерных операций; анализ плановых и фактических данных по периодам, центрам ответственности, бюджетным статьям.

Кроме того, модуль обеспечивает автоматическое формирование плановых показателей для бюджетов следующего периода на основании бюджетов предыдущего периода с учетом определенных критериев.

Внедрение автоматизированной системы планирования и управления производством в соответствии со стандартом MRP II (второй этап внедрения: автоматизация контура управления производством и планирования), включая создание единой базы нормативно-справочной информации, которая поддерживает единую конструкторско-технологическую документацию предприятия, ведение производственного учета и диспетчеризации производства в реальном режиме времени, формирование единых синхронизированных планов сбыта, производства и снабжения.

Основой для управления производственной деятельностью предприятия стало создание единой базы нормативно-справочной информации. В системе ведется и поддерживается актуальная информация по всем необходимым предприятию объектам, в том числе: ведение номенклатурного справочника; ведение справочника контрагентов; ведение справочника спецификаций; ведение справочника состава изделий, машинокомплектов, деталей и узлов; ведение подетальных норм расхода основного материала и комплектующих; ведение подетальных норм трудовых затрат на единицу продукции; ведение справочника производственных мощностей; ведение справочника технологических операций и маршрутов; ведение справочника взаимозаменяемости деталей и материалов; ведение справочника нормативно-плановой калькуляции товарной продукции и полуфабрикатов собственного изготовления.

По контуру планирования новая информационная система обеспечила планирование сбытовой, производственной и снабженческой деятельности предприятия, в том числе:

- ведение планов и прогнозов продаж;

- расчет потребностей  в материалах, деталей, полуфабрикатах и трудовых затрат на производственную программу (MRP I) и с учетом складских запасов на центральных складах и незавершенного производства;

- формирование страховых запасов материалов и ДСЕ;

- расчет чистых потребностей в материалах, деталей и полуфабрикатах на производственную программу с учетом складских запасов и незавершенного производства;

- планирование закупок;

- планирование складских перемещений материалов и комплектующих с центральных складов в цеховые кладовые;

- формирование объемного плана производства товарной продукции на год с разбивкой по кварталам и месяцам, по товарным группам;

- формирование нормативно – плановой калькуляции товарной продукции по статьям затрат;

- расчет трудовых потребностей;

- планирование и формирование бюджета расходов по товарному выпуску.

Для ведения производственного учета решение обеспечивает:

- учет замен материалов и ДСЕ;

- расчет материальных потребностей с учетом замен материалов и комплектующих;

- учет отпуска ТМЦ в производство;

- межцеховой учет движения деталей и сборочных единиц;

- учет полуфабрикатов (незавершенного производства);

- учет брака, технологических и прочих потерь;

- учет затрат по переработке давальческого сырья;

- учет замен материалов, комплектующих и т.п.;

- учет прямых производственных затрат (полуфабрикатный метод) в разрезе статей затрат и разрезе цехов; в разрезе двух субсчетов: по нормативной себестоимости и отклонению (ПБУ 5/1);

- оценку незавершенного производства по нормативной себестоимости;

- оценку плановой и калькуляция фактической прямой производственной себестоимости изготавливаемых изделий, узлов и деталей;

- диспетчеризацию производства в реальном режиме времени.

По результатам второго этапа проекта предприятие получило возможность вести в системе полный цикл управления производством. В результате внедрения решения «АНД Проджект: Дискретное производство» на предприятии реализовано формирование планов продаж, производственных планов, планов закупок материалов и комплектующих, плана загрузки производственных мощностей, диспетчеризация производства, оценка плановой и фактической себестоимости выпускаемой продукции и полуфабрикатов, незавершенного производства.

Запуск системы Microsoft Dynamics AX в промышленную эксплуатацию для ОАО «Сигма» обеспечил:

- возможность ведения единой базы нормативно-справочной информации;

- возможность получения на любой горизонт планирования системы взаимосвязанных планов  продаж и закупок, номенклатурных планов производства, плана по трудозатратам;

- расчет потребностей в материалах, деталей, полуфабрикатах на производственную программу (MRP II) и с учетом складских запасов на центральных складах, цеховых кладовых и незавершенного производства;

- возможность оперативного диспетчирования производства в реальном режиме времени;

- формирование и учет страховых запасов в производстве;

- производственный учет в разрезе производственных заказов;

- нормативный подетальный учет затрат в соответствии с ПБУ 5/1;

- возможность непрерывного и полного отражения в учетных регистрах всех хозяйственных операций, изменяющих структуру активов и пассивов предприятия;

- возможность получения отчетов по счетам с возможностью выборок и сортировок по всем заданным в систему аналитическим признакам;

- учет и распределение затрат, гибкий механизм закрытия затратных счетов;

- формирование налоговых регистров и реализация налогового учета в соответствии с ПБУ 18;

- формирование баланса предприятия и всех приложений к нему;

- своевременное получение достоверной и непротиворечивой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Комплексная автоматизация предприятия на базе Microsoft Dynamics AX и специализированных решений АНД Проджект позволяет ОАО «Сигма» ежемесячно формировать:

- планы продаж по всем товарным линейкам – более 250 номенклатур с вложенностью до 12 уровня;

- подетальные объемно-календарные планы производства – более 10 000 производственных заказов;

- планы закупок материалов и комплектующих – более 4 000 номенклатур;

- планы материального обеспечения подразделений – более 5 000 номенклатур;

- бюджеты всех уровней;

- балансы предприятия и все необходимые отчетные формы в системе

- ежедневно в режиме реального времени формировать: сменно-суточные задания рабочим или бригадам на основании плана производства; требования-накладные на получение необходимых для производства изделия компонентов из цеховой кладовой; наряды на работы; начисление заработной платы; акты сдачи-приемки и передачи ДСЕ и готовой продукции; накладных и счетов-фактур при отгрузке товарной продукции;

- ежедневно в режиме реального времени контролировать: уровень складских запасов по более 60 000 единицам ТМЦ; уровень страховых запасов; материальное обеспечение производства; централизованную доставку материалов в производственные цеха; пооперационное выполнение каждого производственного заказа; движение все материальных ценностей в производстве; выполнение сменно-суточных заданий; уровень незавершенного производства; процесс закупки всех ТМЦ; фактические суммы исполнения бюджетов и их отклонений.

В целом, можно констатировать, что ОАО КАДВИ провело серьезную работу по внедрению концепции MRP (Materials Resource Planning – планирование материальных ресурсов) в свой производственный процесс.

Успешно сделан переход, связанный с упорядочением деятельности:

- производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;

- при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;

- заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков.

Таким образом, комплексная автоматизация ОАО «СИГМА» на базе Microsoft Dynamics AX и специализированных решений АНД Проджект и ее практические результаты позволяют констатировать достижение предприятием в текущем управлении II уровня BPI («Контроль»).

Вместе с тем, следует отметить, что существуют определенные резервы повышения качественного уровня текущего управления ОАО «СИГМА», например, на основе реализации следующих ключевых приемов: управление сервисными услугами для потребителя; управление конфигурированием изделий под заказ; управление заказами на продажу и управление спросом; нормирование и оценка рисков, связанных с закупаемой продукцией.

Основная цель концепции MRP заключается в минимизации издержек, связанных со складскими запасами (в том числе и на различных участках производства) и минимизацией затрат за счет освоения современных методик организации производства. Следующий уровень, который должен последовать за проделанной работой, это достижение III уровня BPI («Оптимизация») за счет внедрения внутризаводских методик, обеспечивающих минимизацию производственных циклов и запасов, движение заказов в увязке с экономическими показателями, выполнение заказов со строгим завершением к тому моменту, когда он необходим, оптимизацию затрат предприятия и т.п.

Список литературы

1. Давид Марка, Клемент Марк Гоуэн Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М.: Наука, 2003.

2. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. 2008. № 4.

3. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. М.: Диалог-Мифи, 2009.